企业实施服装软件，比较容易控制的是只在一个点实施，相关部门人员都在该点附近，可以很快的传达并影响到。但比较复杂的是涉及区域很大，比如人员分布很大，子分公司很多，渠道体系遍布全国等，由于服装软件中人和业务流程远远要重于系统，因此，这样引起的项目实施的难度远远超过系统个性化定制和部署的难度。
服装软件实施可能给企业带来管理冲突，比如：人员变动产生的冲突、工作习惯的问题、个人问题、流程问题等。针对这些管理冲突，工作习惯需在培训和引导下逐步解决，个人问题分布解决，流程问题在外部咨询帮助下解决。
通常，企业高层领导要求项目经理尽可能经济而快速的实现项目目标，但成本是性能、时间和范围的函数。项目经理负责规划、执行和控制整个项目，包括对完工项 目和日常活动的监督，还包括解决预算、资源问题以及分配优先权。
员工反馈和客户体验是最好的衡量标准，而切入点的关键在于以客户角度作为衡量标准。服装软件效果评估的量化目标是企业经营业绩的提升指标。服装软件实施的下一阶段或者二期实施的目标。 服装软件最终的目标是什么？企业应该更关注最终目标。通过绩效监控的建立，规范总裁会议，并建立管理评价指标体系，实现企业的不断自我改善。
服装软件实施是个持续优化刚开始的漫漫历程，而并不是正式上线或验收就意味着结束。有效的项目管理是任何实施项目的中心角色，也是实施中最难的工作。制定完美的项目计划是不可能的，所以在规划后对项目的积极管理是非常关键的。
一步一个脚印是服装软件的验收策略。项目验收要划分阶段，确定阶段目标成果，从而通过每一阶段的验收来控制项目风险，同时每一阶段都作巩固、总结与改 进，这样稳扎稳打、不断推进，在项目成功的同时验收也悄然完成。
每一个服装软件都会选择一个实施的切入点，这是因为不同企业的情况不同，切入各自的关键点会使整个项目的实施盘活。 即使是再复杂的系统如果只是一两个人使用也是小系统，而再简单的系统如果是上千人使用却是大系统，服装软件实施的项目管理也是如此，所以说规模 就是效应。