(1)观念之争。多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同日标一查半成品库存数→下达各分厂的月生产计划→各车间生产调度指令→各车间自拟物料需求计划→生产处审批→分厂一审批→各车间执行。
从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分厂’或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。而且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多，审批繁琐，对市场的变化反应迟缓。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细的生产能力需求计划。
(2)粗放与精确之争。根据秘奥服装软件的原理，需要对制造的各环节进行精确的控制。以a产品为例.该产品的BOM由l7层共127个物料组成。其中有制造件、委外加工件和采购件，有的制造件工少赘达到几十谴之多。关于如何制定产品的BOM ,曾与生产管理部门爆发了激烈的争执。最先，实施人员和企业有关人员研究决定，根据a产品的零件表把130M划分为17层共127个物料，生产管理部门起初由于对服装店软件的工作原理不甚了解，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。
由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多。制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清.发生差错经常互和推御，弄得原因不明，责任人不清楚。各车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过多次大规模人L清查，仍然查不清原因。整个制造的过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品，而中间损耗的详悄不消楚。如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁。
企业的领导极想通过服装管理系统来控制生产的全过程，搞清上述问题。那么要做到这一点，就必须把BOM层次分得尽叮能细，当然就要求对BOM上每一层次的物料进行控制，要求每个责任人每大录入收到原料数、加工完成数、加〔损耗数、未加工完成数、检验合格数、加工，损耗原因等数据。生产线上的每个环节、侮个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径庭。，于一是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都以种种理由拒不执行。
这也是没有事先进行BPR所带来的一个明显的恶果，如果事先进行合理的管理改进，把各方的利益结合起来.就不会导致这种普遍反对的结果。面对来自中下层的强烈反对，国们企业的管理弱点暴露无遗，高层领导也不敢强行推行。最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适当减少层次，减少拎制环节。于是a产品的BOM结构层降为9层86个物料。
(3)采购方针之争。根据秘奥服装软件的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，对生产进行调整而不再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。
为解决此问题，曾提出了严格按服装店软件的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针，而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力，其订货周期不能确定。这就导致不能制定止确的采购提前期。
果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施“成功”了。在开发两和企业共同“努力”上，此项目通过了国家863“专家”组的鉴定，井在各种媒体人吹大擂。开发商如愿以偿地挣到了钱，有关人士也得到了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢?后来不多久，企业的CAPP, PDM一旱已废置一旁，服装店软件中的生产计划、销售，采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。