专卖店管理系统项目，软件是载体，流程是方向盘，缺一不可，否则一旦企业人事异动，依靠企业员工或依靠顾问建立起来的基础就会土崩瓦解。这也是我们一直跟企业在灌输的观念：将企业从依赖人的状态中解放出来，从而减少企业风险。只要企业专卖店管理系统体系完整地存在，人事的变动不会影响企业正常的工作。
另外，项目实施过程中，需要建立会议制度，在培训阶段，可按每周或每两周开一次项目会议，要求全体人员参加，检讨培训过程中的问题。流程讨论阶段和数据收集阶段，根据实际需要，召集相关部门开会，频率相对会高一些，但不是所有项目组的人员参加，只是跟任务相关的部门人员参加。讨论流程方面问题和项目进度情况。而在上线阶段，起初的两到三周，每天都必须开会，总结当天的问题并加以解决，直到每天开会问题越来越少后，可调整开会的周期，直到每个月一次。
为了保证后续人员异动后，相关职位空缺马上能被人顶替，除了在整个人事体系中建立备用职位外，还必须建立详细的作业手册，这个手册建议在流程确定后就可以开始制作，一个月之内完成；手册内容必须详细到每个操作步骤，甚至每个选项的选择项目，不同的选项和参数应详细加以说明，包括可能出现的异常情况有哪些，这些异常情况应如何解决等等内容。一旦有人事异动，只要将这个文件给接替人就可以了，接替人根据这个作业手册就可以操作系统，并能处理常见的问题。
除了项目组织和考核制度之外，企业的专卖店管理系统业务流程是保证企业高效运行和长期运行的基础和保证。通常，在 专卖店管理系统 正式上线之前会将所有流程进行模拟，确保所有部门相关人员都清楚未来 专卖店管理系统 运行后的作业流程，并确认这些流程是可行的。这方面本人也是见到过因为流程问题而使用效果不佳的案例。有个客户，不清楚什么原因，专卖店管理系统上线了竟然没有做业务流程，顾问也没有坚持一定要先确认流程后才上线，结果使用几个月后，项目的项目经理异动，不再负责该 专卖店管理系统 项目，一时间问题层出，整个 专卖店管理系统 应用乱了套，搞得后续支持特别困难。
制度是成功的保证，正所谓“无规矩不成方圆”。专卖店管理系统实施过程中，每个阶段都必须有相关的制度规则来保证项目的推行工作能正常运作。在计划阶段，必须建立项目组织结构，明确组织成员的责任和义务。项目组织是项目实施过程中的主导力量，必须充分发挥项目组的作用。同时，也应建立必要的考核制度，考核制度必须包含了项目实施各个阶段的项目，这个时候可以将 专卖店管理系统 的考核纳入到整个企业体系，当然，考核是比较专业的东西，针对不同部门、不同时期考核的重点会不一样，这里只是点到为止，更详细的内容需要专题说明。