在长期的服装企业管理实践中。人们认识到一条基木的法则，即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统越多。事实上，许多一厂系统所做的事情实质上都是相同的，只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划，它们之间联系甚少。因此，一子系统越多，矛盾和问题也越多。例如，在制造服装企业的生产过程中，一个基本的问题是“在什么时候需要什么物料?”在许多制造服装企业巾都有好几个系统来回答这个问题。订单发放系统所发出的采购订单和车间订单中均有日期，而缺料单又否定了这些日期，还有催货单等。山于没有一个统一的系统可以很好地回答上述的基本问题，于是就产生好几个系统。而这些系统的工作都不能令人满意。
闭环物料需求计划系统的出现，使生产计划方面的各种一子系统得到了统一。只要土生产计划真正地制定好，那么，闭环物料需求计划系统就可以回答土述的基本问题。但这还不够，因为在服装企业管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切杆关的还有资金流口这在许多服装企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了重复，甚至冲突(数据不一致)。
在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题:我们要销售些什么？我们有些什么？我们必须制造什么?销售与运作规划也是用来回答上述问题的。
问题在于，经营规划和销售与运作规划是分别制定的。在许多服装企业中.制定销售与运作规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制定经营规划的人也从不去了解销售与运作规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把销售与运作规划的总和用货币单位来表示。
于是，人们想到，能否建立一个一体化的管理系统，砍掉不必要的重复，减少冲突，提高效率呢?
凡是己经成功地实现了用闭环物料需求计划系统进行生产管理的服装企业都会认为，这是可以做到的口其至认为不这样做未免可惜:既然库存记录的精确度足以支持物料需求计划系统，为什么不能进而用于财会核算呢?既然物料需求计划系统中的生产计划的确反映了实际情况，为什么不能进而用货币单位来表示它，从而使经营规划也总能反映实际情况呢?
众所周知，在自然科学的研究中，人们认识越深刻，问题就变得越简单，就会在不同的现象中找到同一规律。对管理科学，也同样如此。
把财务子系统与生产子系统结合为休，使闭环MRP向MRP II前进了一大步。
从把主生产计划视为MRP的关键输入之时开始，人们就意识到市场预测将是上生产计划的关键输入。但在当时的许多服装企业中，市场销售部门并不关心MRP.而只是把它看作种生产控制技术。虽然这些部门有时也提供市场预测，但只是按要求行事，并非真正了解主生产计划的功能。只有在闭环MRP得到成功应用的服装企业中，市场销售部门的管理人员才一认识到物料需求计划系统不但一与他们有关系，而且是他们的“好帮手”。因为只有借助于物料需求计划系统.才能在各种生产约束条件下制定出合理可行的销售计划。反过来，也只有依靠物料需求计划系统，才能使生产迅速地适应销售方面的变化。
对于工程技术，人们也已认识到它在整个秘奥等服装管理系统中的作用。特别是那些生产复杂产品，或引入新产品而需要在生产中解决一系列工程技术问题的服装企业，更加需要把工程技术管理与生产管理、销售管理、财务管理等有机地结合起来，更加需要把工程技术准备计划与生产制造计划、财务计划等各种有关的计划合理地衔接起来。例如，由丁程技术部分提供的物料清单，在过去只是生产管理的参考文件，而在物料需求计划系统中已成为一个控制文件，即用它来拎制物料需求的分解路径。
把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成个一体化的系统，称为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning) ,英文缩写还是MRP,为了区别于基本MRP而记为MRP Ⅱ。
秘奥服装生产管理系统有如下特点。
(1) 服装生产管理系统把服装企业中的各子系统有机地结合起来，形成一个面向整个服装企业的体化的系统。其中，生产和财务两个子系统关系尤为密切。
(2) 服装生产管理系统的所有数据来源于服装企业的中央数据库。各子系统在统一的数据环境下工作。
(3) 服装生产管理系统具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。因此，它也是服装企业高层领导的决策工具。
服装生产管理系统由闭环物料需求计划系统发展而来，在技术上，它与闭环MRP并没有太多的区别。但它已包括了财务管理和模拟的能力，这是本质的区别。